Betere zorg met minder doekoe

'Als je het aan de behandelaren overlaat, kost de ggz minder geld'

‘Ik hoorde zoveel jankverhalen over de zorg, dat toen ik mijn bedrijf verkocht ik dacht: Wouter, jij hebt altijd zo’n grote waffel over hoe het beter kan, laat maar zien.' Wouter Hoge werd zes jaar geleden directeur van Centiv, de basis-ggz-organisatie. Met zijn boek Betere zorg met minder doekoe! wil hij de zorg verbeteren en betaalbaar houden.

‘Ik spreek aan de lopende band sollicitanten die bij hun vorige werkgever murw zijn geworden door de bureaucratie en het hiërarchische top-down bestuur. Op die manier jagen we goede professionals uit de sector. Dat kunnen we ons niet veroorloven.’ Klagen over het zorgsysteem leidt af van wat bestuurders zelf kunnen doen, vindt ggz-bestuurder Wouter Hoge.

Wat en hoe

Eerst gaf Hoge zelf het goede voorbeeld. Na jarenlange ervaring in het bedrijfsleven, onder andere als interim-manager, startte Wouter Hoge in 2015 als directeur bij Centiv. Centiv is het basis-ggz-onderdeel van VIGO, een organisatie in jeugdzorg, forensische zorg en ggz, in Zuid-Nederland. ‘Ik heb met de raad van bestuur afspraken gemaakt over wat er moest gebeuren: medewerkers en klanten moesten tevreden zijn met kwalitatief goede zorg, we moesten een positief financieel resultaat behalen en groeien, en ik mocht geen ruzie krijgen met verzekeraars of de wetgever. De rvb mag me afrekenen op het wat, maar met het hoe, hoe ik dat bereik, wil ik geen bemoeienis.’

Na twee jaar behaalde Centiv sterk verbeterde resultaten. Uit onderzoek naar de bedrijfscultuur bleek dat de medewerkers “erg tevreden” zijn over de huidige cultuur. De bedrijfscultuur is stimulerend en de wenscultuur ligt ongekend dicht bij de daadwerkelijke cultuur, vertelt onderzoeker Jos Niesten van onderzoeksbureau CoCreation. Ook stegen de behandelresultaten, bevestigt zorgverzekeraar VGZ, en cliënten geven op Zorgkaart Nederland Centiv een 9.1.

Van traditioneel naar zelfsturend

‘Toen ik begon was Centiv hetzelfde als andere zorginstellingen’ vertelt Hoge. ‘Hiërarchisch, bijna evenveel managers als behandelaren, commissies en stuurgroepen die ondoorzichtig werkten.’ Anderhalf jaar na zijn aantreden zette hij het laatste stapje van zijn transformatie en maakte hij voor het eerst de begroting samen met de behandelaren.

Autonomie

‘De kern is heel simpel: de zorgprofessionals moeten de autonomie hebben over hun werk. De leidinggevende moet ervoor zorgen dat zij zo min mogelijk bureaucratie voor hun kiezen krijgen’, stelt Hoge.

Doekoe

Stukje bij beetje maakte Hoge het team verantwoordelijk voor de ‘doekoe’ (straattaal voor geld). Dat begon met de 100–500-regel: uitgaven onder de 100 euro hoeven niet vooraf verantwoord te worden, uitgaven onder de 500 euro behoeven toestemming van één collega, maar niet de leidinggevende. Pas bij uitgaven boven de 500 euro is toestemming van de budgethouder nodig. ‘Ik heb nog nooit een bonnetje op mijn bureau gekregen met een overbodige uitgave’, aldus Hoge.

Toen deze regel eenmaal werkte, maakte Hoge een grotere stap. Hij vroeg aan de medewerkers: wie wil helpen bij het opstellen van de begroting? Hoewel cijfers over het algemeen niet de grootste interesse van psychologen is, vond hij toch elk jaar genoeg mensen bereid om samen met hem de begroting te maken. Te meer omdat zij de cijfers vertaalden in cliënttevredenheid, behandelresultaten en wachttijden. Op die manier worden de cijfers tastbaar en gelinkt aan de dagelijkse praktijk van de behandelaren.

Zelfsturende teams

Deze bedrijfsvoering lijkt veel op de bestuurshype van een paar jaar geleden: zelfsturende teams. Wat niet overal een onverdeeld succes was. Hoge: ‘Veel zelfsturende teams werkten niet, omdat medewerkers met te weinig informatie en te weinig tijd in een onveilige bedrijfscultuur van de ene op de andere dag zelfsturend moesten zijn.’

Faciliterend leidinggeven

‘Daarom moet je niet beginnen met zelfsturing, maar met faciliterend leidinggeven. Vraag je mensen wat ze nodig hebben en maak hun behoeften tot jouw prioriteit. Dat betekent dat je goed bereikbaar en beschikbaar bent. Als ze iets van mij nodig hebben, zorg ik dat ik dat binnen afzienbare tijd geregeld heb.’ Op die manier liet Hoge vertrouwen zien en kregen medewerkers meer zelfvertrouwen dat zij de baas kunnen zijn over hun eigen werk. Inmiddels is de zelfsturing zelfs zo ver doorgevoerd dat de medewerkers ook bijvoorbeeld alle nieuwe locaties hebben gehuurd en ingericht zonder bemoeienis van bovenaf.

Vrijwillig

Zitten de medewerkers wel te wachten op al die extra taken zoals aannamebeleid, inrichting van het kantoor, ontwikkelgesprekken en begrotingen maken? Hoge: ‘Ze vinden de afwisseling fijn. En een kantoor dat ze zelf inrichten, geeft enorm veel energie. Overigens zijn al die “extra” taken op vrijwillige basis. Er zijn ook behandelaren die geen begroting willen maken of een kantoor willen inrichten. Zij pakken weer wat meer cliënten op. Op die manier blijft het team declarabel, oftewel gaat het goed met de doekoe.’

Toxic workers

De andere kant van de medaille is dat een aantal medewerkers Centiv moest verlaten. ‘Managers zijn zo’n 80 procent van hun tijd bezig met 20 procent van hun personeel, namelijk de mensen die niet goed functioneren. Dat kost heel veel tijd, energie en geld. Daarom moet je als directeur bij de start al zorgen dat er geen pipo’s aan de wagen hangen die de vaart eruit halen. Er wordt bij Centiv slechts iemand aangenomen als de hele organisatie het daarmee eens is om te voorkomen dat we nieuwe toxic workers binnenhalen.’

Door: Sterre ten Houte de Lange

Bron: Zorgvisie